Warum Veränderungsprozesse so häufig scheitern

UNTERNEHMEN Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10.12.2007, Nr. 287, S. 20

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Es ist ernüchternd. Bei Veränderungsprozessen steht das Ergebnis meist fest: Das Scheitern. Denn nur durch die nachhaltige Umsetzung von Unternehmensstrategien steigen die Erfolgsaussichten solcher Vorhaben.

Von Helmuth von Grolman

Zwei Drittel der Vorstandsvorsitzenden (CEO) weltweit planen grundlegende Veränderungen in den kommenden zwei Jahren. Danach befragt, wie erfolgreich sie derartige Veränderungen in der Vergangenheit eingeführt haben, sagen lediglich 15 Prozent, sie seien "sehr erfolgreich" gewesen. Rund die Hälfte konzediert dagegen, sie hätten wenig bis keinen Erfolg gehabt. Dies ist ein Ergebnis der Global CEO Study 2006 von IBM. Schon zwei Jahre zuvor hatten die Führungskräfte als wichtigste Barriere für den erfolgreichen Wandel "begrenzte interne Fähigkeiten" identifiziert. Offensichtlich ist es nicht der Mangel an geeigneten Strategien, der Unternehmenslenkern schlaflose Nächte bereitet, sondern die Fähigkeit der Organisation, diese in die Tat umzusetzen. Oftmals fehlt es an der Übersetzung der Strategie in zielführendes, messbares Handeln der Beteiligten, vor allem der Führungskräfte. Es fehlt an "Strategic Alignment", also an der Fähigkeit einer Organisation, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die es ermöglichen, den in der Strategie formulierten Anspruch im Rahmen eines iterativen Diskurses zwischen den Verantwortlichen einzulösen. Ein externer Katalysator, der diesen Diskurs anregt, moderiert und steuert, kann sich dabei als sehr nützlich erweisen.

Um eine Strategie zu implementieren, reicht es aber nicht aus, Führungskräften (und Mitarbeitern) mitzuteilen, wohin die Reise geht und was sie auf dem Weg tun sollen. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, sie aktiv in die Umsetzung der Strategie einzubeziehen und mit ihnen gemeinsam das Zielbild für ihren jeweiligen Verantwortungsbereich - getrennt nach Organisationseinheiten und Hierarchieebenen - zu übersetzen und zu konkretisieren. Denn die beste Strategie wird zur Makulatur, wenn es nicht gelingt, all die retardierenden Haltungen zu überwinden. Hieraus ergeben sich für das Strategic Alignment drei Aufgabenstellungen:

Strategic Alignment heißt, die Strategie so zu formulieren, dass sie relevant ist für alle Verantwortungsbereiche. Damit das gelingen kann, müssen die von Strategie-, Organisations- oder Innovationsberatungen entwickelten Konzepte aufgegriffen und ihre Implikationen in Form von Hypothesen mit den betroffenen Führungskräften in einem ersten Schritt intensiv diskutiert werden. Das ist etwas anderes, als sie "nur" zu kommunizieren.

Strategic Alignment heißt, die Veränderung so zu vermitteln, dass sie von den Mitarbeitern nicht nur verstanden, sondern auch akzeptiert wird. Dafür ist es erforderlich, in individuellen Gesprächen auszuloten, was das Zielbild für die Beteiligten persönlich bedeutet und welche Rolle sie für sich sehen.

Strategic Alignment heißt, mit jeder Führungskraft für ihren Verantwortungsbereich die persönliche "Roadmap" zu erarbeiten, um sie in die Lage zu versetzen, den Umsetzungsprozess eigeninitiativ treiben zu können. Dafür ist es erforderlich, den Beitrag jedes Leistungsträgers zum Erreichen des strategischen Ziels des Unternehmens nachvollziehbar und messbar werden zu lassen. Hierzu wird die Strategie mit den Führungskräften gemeinsam in überschaubare Module und Aufgabenpakete heruntergebrochen. Darauf aufbauend werden verbindliche Liefer- und Leistungspläne mit messbaren Ergebnisbeiträgen erarbeitet.

Es steht außer Frage, dass es für das Strategic Alignment nicht nur einen Königsweg gibt, der zum Ziel führt. Eine wichtige Methode, die sich in der Praxis bewährt hat, soll hier in ihren Grundzügen beschrieben werden: die Appreciative Inquiry (AI), in der die wertschätzende Befragung (oder Erkundung) ein zentrales Element bildet. AI aktiviert gezielt das Wissen und die Kräfte einer Organisation und ihrer Mitarbeiter. Die AI-Methode setzt bei dem Positiven an, das schon vorhanden ist: bei den Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die die Basis bilden können für zukünftige Veränderungen. Innerhalb der Appreciative Inquiry werden vier Phasen durchschritten:

- Discovery, die Entdeckungsphase. In ihr geht es darum, das Beste an einer Organisation zu erkennen, die Grundlagen für den bisherigen Erfolg zu verstehen und Potentiale herauszuarbeiten.

- Dream, die Wunschphase. In dieser Phase wird eine Vision entwickelt; es wird "geträumt", was im besten Fall sein könnte oder möglich ist.

- Design, die Zielbildphase. Der konkrete Zukunftsentwurf wird erarbeitet - die Vision gestaltet - und gemeinsam zusammengestellt, was sein kann beziehungsweise machbar ist.

- Destiny, die Umsetzungsphase. In dieser Phase wird festgelegt, was im Einzelnen geschehen muss: Welche Projekte werden von wem bis wann geplant und umgesetzt?

Appreciative Inquiry lernt aus den persönlichen Erfolgen, um die vorhandenen Potentiale zu entdecken, zu realisieren und auszubauen. Für das Strategic Alignment hat diese Methodik wichtige Vorteile: Zum einen ist es motivierender, sich mit seinen Stärken zu beschäftigen und aus ihnen heraus die Zukunft zu entwickeln. Zum anderen werden Führungskräfte auf dem Weg zum Ziel nicht nur mitgenommen. Denn sie sind es, die ihn gestalten.

Um den Willen zur Gestaltung in aktive Handlungen umzusetzen, bedient sich Strategic Alignment eines Spektrums von Maßnahmen, zu denen adäquate Kommunikationsmittel ebenso wie unmittelbar performancerelevante Instrumente, wie Zielvereinbarungen, Incentive-Systeme, Balance Scorecard und Meilensteinplanungen, zählen. Strategic Alignment ist damit nicht nur ein Analyse-, Kommunikations- und Motivationsinstrument, sondern ein in sich geschlossenes System, das seinen Erfolg an der Umsetzung und damit Erreichung der formulierten Wachstumsziele misst.

Es ist augenfällig, dass Strategic Alignment sehr viel mit Kommunikation zu tun hat. Aber es ist eben nicht nur Kommunikation im klassischen Sinne. Unternehmen, die unter dem Druck ständiger Veränderung ihre Strategien und Strukturen immer wieder neu justieren müssen, brauchen ein anderes Verständnis dessen, was (interne) Kommunikation ist und welche Rolle sie im Rahmen des Strategic Alignment spielt.

Kommunikation ist vielmehr der Treibriemen, der Strategic Alignment in Gang hält. Unternehmen müssen aber auch Strukturen schaffen, in denen die Entscheidungsträger Lösungen für die im Rahmen der Strategie anfallenden Aufgaben und Zielkonflikte miteinander aushandeln. Es geht darum, den innerbetrieblichen Diskurs über die individualisierte, persönliche Verantwortung jedes Einzelnen für seine messbaren Ergebnisbeiträge zu initiieren und zu steuern. Das erfordert zweierlei:

Zum einen bedarf es einer anderen kommunikativen Qualität im Verhältnis der Entscheidungsträger untereinander, aber auch in ihrer Beziehung zu den Mitarbeitern. Die Aufgabe, im Zuge des Strategic Alignment ein positives Bekenntnis der Beteiligten zu erreichen und die Strategie in messbares Handeln zu übersetzen, diese Aufgabe erfordert mehr Diskussion, mehr Dialog - und weniger Verkündigung und Betriebsjournalismus.

Zum anderen bedarf es in der Regel eines externen Katalysators. Seine Aufgabe ist es, dabei zu helfen, die Brücke zwischen Strategie und Realität zu bauen. Er operiert als verlängerte Werkbank des Vorstands und sorgt für die Ausrichtung jeder einzelnen Führungskraft auf die für die Zielerreichung erforderlichen, individuellen Aufgaben und Agenden. Der externe Katalysator setzt die entsprechenden Prozesse auf, moderiert die innerbetriebliche Diskussion und überwacht und steuert die Zielerreichung.

Nur durch Strategic Alignment ist sichergestellt, dass die in der Strategie formulierten Ziele von Führungskräften und Mitarbeitern getragen und verwirklicht werden können. Dies ist zwingende Voraussetzung, um gewünschte Veränderungen wirksam zu implementieren, die Wachstum und Wertsteigerung generieren sollen.

Helmuth von Grolman ist Gründer und Managing Partner der Spezialberatung Grolman.Result für Strategieimplementation in Wachstums- und Wertsteigerungsphasen.

Kastentext:

"Veränderung muss so vermittelt werden, dass sie von den Mitarbeitern auch akzeptiert wird."

"Der externe Katalysator hilft dabei, die Brücke zwischen Strategie und Realität zu bauen."


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