Strategien sind nicht immer zum Scheitern verurteilt

VDI nachrichten, Frankfurt, 20. 7. 07, rus -

Nur etwa jeder siebente Konzernchef sagt, er sei mit der Einführung grundlegender Veränderungen im Unternehmen "sehr erfolgreich" gewesen. Rund die Hälfte hingegen gibt zu, sie hätten wenig bis keinen Erfolg gehabt. So eine Untersuchung von IBM. Der Unternehmensberater Helmuth von Grolman setzt gegen diesen Misserfolg das "Strategic Alignment". Seine Empfehlung, um Innovationen einzuführen: Wissen und Kräfte der eigenen Organisation aktivieren.

Höre die Botschaft, misstraue dem Botschafter. Dieser Haltung von Mitarbeitern in Unternehmen liegen Erfahrungswerte zugrunde. Erstens haben ihnen bisher Veränderungen nicht unbedingt etwas Gutes gebracht, zweitens haben die Verkünder der Botschaft an der Spitze des Unternehmens zeitlich begrenzte Verträge. Der nächste "Botschafter" kommt bestimmt. Abwarten und Aussitzen der Veränderungen oder eine bewusste Opposition sind die Folge.

Der Frankfurter Unternehmensberater Helmuth von Grolman verweist auf international durchgeführte Studien, um seine Erfahrungen mit Zahlen zu unterlegen.

Laut einer Studie von Capgemini sinkt die Produktivität um durchschnittlich 21 %, wenn Veränderungsprozesse unzulänglich durchgeführt werden. Ineffektives Arbeiten geht demnach zu 82 % auf Unkenntnis des Veränderungsprozesses zurück, bis zu 77 % auf bewusste Opposition.
Fehlende Relevanz, mangelnde Akzeptanz und unzureichende Eigeninitiative führen nach Veröffentlichung von Harvard-Wissenschaftlern dazu, dass 95 % der Mitarbeiter die Strategie nicht verstanden haben.
In anderen Veröffentlichungen wird als Ursache für den Misserfolg das unreflektierte Anwenden hierarchischer Modelle genannt. Die Betroffenen seien nicht ausreichend an der Zielfindung beteiligt gewesen, ihre Argumente nicht berücksichtigt worden.

Nur etwa jeder siebente Konzernchef sagt, er sei mit der Einführung grundlegender Veränderungen im Unternehmen "sehr erfolgreich" gewesen. Rund die Hälfte hingegen gibt zu, sie hätten wenig bis keinen Erfolg gehabt. So eine Untersuchung von IBM. Der Unternehmensberater Helmuth von Grolman setzt gegen diesen Misserfolg das "Strategic Alignment". Seine Empfehlung, um Innovationen einzuführen: Wissen und Kräfte der eigenen Organisation aktivieren.

Der Frankfurter Unternehmensberater gibt zu, dass es für Strategic Alignment nicht nur einen Königsweg gibt, der zum Ziel führt. Er aber setze in seiner zehnjährigen Berufserfahrung mit Appreciate Inquiry, der wertschätzenden Befragung der Führungskräfte, auf drei Voraussetzungen: persönliche Relevanz, Akzeptanz und Commitment jedes Leistungsträgers. Nicht uneigennützig empfiehlt er hierfür einen außenstehenden Katalysator, der als Coach mögliche Spannungen und aufgebaute Hürden leichter überwinden könne als ein interner Vorgesetzter. Zudem fehlt es den Unternehmensleitern oft an der Zeit für diese intensiven Gespräche.

Während die klassische Unternehmensberatung Schwachstellen aufdeckt und Lücken zu schließen versucht oder tiefe Einschnitte plant, damit etwas Neues nachwachsen kann, setzt Strategic Alignment beim Positiven an, das schon vorhanden ist. Vorhandene Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten bilden die Basis für kommende Veränderungen.

Im Klartext: Jeder Beteiligte verpflichtet sich im Diskurs gegenüber den anderen, seine persönliche Roadmap zu erarbeiten und diese eigeninitiativ zu gehen, seinen nachprüfbaren Teil an der Gesamtstrategie zu erbringen. rus

Helmuth von Grolman: "Für Unternehmen, die wachstumsorientierte Veränderungen vornehmen wollen, und das wollen weltweit zwei Drittel der Vorstandsvorsitzenden, ist die Umsetzungsfähigkeit der Organisation, das Strategic Alignment, der entscheidende Erfolgsfaktor."

Um eine Strategie zu implementieren, reicht es demnach nicht aus, Führungskräften und Mitarbeitern mitzuteilen, wohin die Reise geht und was sie auf dem Weg dorthin tun sollen.

Strategie ist eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet. Grolman verwendet diese Definition von Strategie, um klarzumachen: "Es kommt auf das ,in sich Stimmige'' an." Diese "Stimmigkeit" stelle sich aber nicht von alleine ein. Sie müsse in einem Diskurs mit den Führungskräften Schritt für Schritt entwickelt werden. Hier setze Strategic Alignment an.

Grolman: "Das Vorhaben, Betroffene zu Beteiligten zu machen, ist zwar nicht neu, in den meisten Fällen bleibt es aber dabei, die gewünschten Veränderungen mit viel Aufwand auf mehr oder weniger geschickte Weise zu kommunizieren." Das Ergebnis solcher Vorhaben schlägt sich dann in den von Grolman zitierten Studien nieder.