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Visionen — nicht nur auf dem Papier

CONSULTING Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.08.2008, Nr. 199, S. B8

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Die Unfähigkeit, Veränderungsprozesse erfolgreich durchzuführen, kostet Unternehmen jährlich ein Vielfaches der Ausgaben für Beratungsleistungen. Ein Alarmsignal, das auch die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz auf den Plan ruft.

Ulrich Hocker, Hauptgeschäftsführer der DSW, fordert, dass die Umsetzung von Strategien in börsennotierten Gesellschaften nicht länger zweite Priorität haben darf. Die Wertsteigerung von Unternehmen werde nicht durch jährlich wechselnde strategische Visionen auf Papier, sondern durch eine von allen Führungskräften getragene Umsetzung der Strategie erreicht, so Hocker. Dabei investieren Unternehmen Unsummen in strategische Planung. Laut dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) geben sie in Deutschland jährlich über 16,7 Milliarden Euro für Beratungsleistungen aus; in der Mehrzahl im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen.

Wenn sich Vorstandschefs oder Geschäftsführer kritisch fragen, ob diese durch Investitionen zu den gewünschten Ergebnissen geführt haben, macht sich schnell Ernüchterung breit. An zukunftsweisenden und vielversprechenden Planungen herrscht kein Mangel. Allein, die Mehrzahl dieser gut formulierten Strategien, die Wachstum und Wertsteigerung im Visier haben, scheitern zu oft an der mangelnden Fähigkeit der Organisationen diese in die Tat umzusetzen Zwei Drittel der CEOs weltweit planen laut eigenen Angaben grundlegende Veränderungen in den kommenden zwei Jahren. Danach befragt, wie erfolgreich sie in der Vergangenheit derartige Veränderungen umgesetzt hab sagen lediglich 15 Prozent, sie seien „sehr erfolgreich“ gewesen. Wenn die Implementierung der Strategie so entscheidend für den Unternehmenserfolg ist, stellt sich die Frage, was getan werden muss, damit sie gelingt.

Ein Blick auf die Definition von Strategie hilft weiter: „Strategie ist die stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet.“ Die „stimmige Anordnung“ entsteht durch einen Prozess des Strategic Alignment.

Strategic Alignment ist die Fähigkeit einer Organisation, Kompetenzen, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die es ermöglichen, den in der Strategie formu- lierten Anspruch durch einen Diskurs zwischen den Verantwortlichen im Unter nehmen einzulösen. Durch Strategic Alignment kann die Unternehmensführung sicherstellen, dass die in der Strategie formulierten Ziele von Führungskräften und Mitarbeitern eigeninitiativ getragen werden.

Im Strategic-Alignment-Prozess geht es darum, ein messbares „Buy-in“ aller Leistungsträger zu erreichen. Das heißt, dass erstens Relevanz für alle Betroffenen hergestellt wird. Der zentrale Anspruch, der sich aus der Strategie ableitet, muss jeder Führungskraft klar sein. Ebenso wichtig ist Akzeptanz. Akzeptanz heißt, dass der Anspruch der Strategie von jeder Führungskraft gebilligt wird: „Was bringt das für mein Unternehmen? Was bringt das für mich?“

Drittens steht Commitment auf der Agenda. Jede Führungskraft muss den Anspruch auf ihren Aufgabenbereich im Sinne einer Selbstverpflichtung übertragen: „Was ist mein Erfolgsbeitrag?“

Viertens geht es um die Messbarkeit der Performance: Das bedeutet, dass die Ziele der Führungskräfte messbar gemacht werden. Erreicht wird dieses „Buy-In“ in fünf Schritten: Die vorhandene Strategie wird überprüft. In Interviews mit Personen in Schlüsselpositionen wird ein Bild - des Kenntnis- und Umsetzungsstandes der Strategie erhoben. Daraus wird ein strategischer Anspruch abgeleitet, an den der Einzelne anknüpfen kann. Die Nutzung der Gestaltungskraft der Leistungsträger steht im Mittelpunkt. Das Ergebnis: ein in der Sprache des Unternehmens formulierter Anspruch, der großes Identifikationspotential für alle bietet.

Die individuelle Übersetzung: Jeder Verantwortungsbereich setzt den Anspruch in Commitments in Form überprüf- barer Teilziele und Maßnahmen für sich um. Bereichsspezifische Maßnahmen und zentrale Querschnitt-Themen werden in ein gemeinsames Programm integriert. Das Ergebnis: Prozesstreue wird sichergestellt, ein durch Hypothesen getriebenes Vorgehen führt zu Versachlichung und konstruktivem Mitwirken jedes Leistungsträgers.

Der fünfte Schritt ist der entscheidende. Die Resultate der strategischen Umsetzung werden messbar, der Erfolg wird kontrolliert und die Ergebnisse in Hinblick auf Wachstum und Wertsteigerung werden an alle Beteiligten kommuniziert. Es versteht sich von selbst, dass ein solcher Prozess nicht ohne professionelle Unterstützung von außen ablaufen kann und sollte.

Erforderlich dafür ist eine Beratungskompetenz, die sich auf die Umsetzung von Strategien mit dem Ziel messbarer Beiträge zu Wachstum und Wertsteigerung konzentriert. Und dass die internen Leistungsträger bei der Erfassung und der erfolgreichen Umsetzung ihrer persönlichen Potentiale unterstützt werden.

So kann sich, insbesondere bei konsequentem Einsatz von Strategic Alignment, der Aufwand für den Berater zeitnah eine wertsteigernde Zukunftsinvestition für den Auftraggeber verwandeln.

HELMUTH VON GROLMAN ist Managing Partner von Grolman Result, Frankfurt








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